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A Evolução da Gestão de Desempenho

23 de janeiro de 2016, às 18:34
As empresas têm gasto muita energia tentando desenvolver sistemas ajustáveis para rastrear e recompensar o desempenho de seus colaboradores.

As empresas têm gasto muita energia tentando desenvolver sistemas ajustáveis para rastrear e recompensar o desempenho de seus colaboradores. Nos anos 1970, Aubrey Daniels cunhou o termo “gestão de desempenho”, e assim começou uma experiência universal e dispendiosa para tornar o processo mais objetivo e dimensionável. Assim, inspiradas pelo movimento da “gestão por objetivos”, as empresas começaram a dar aos empregados metas específicas, e em seguida pontuar seus esforços em uma escala de 1 a 5, uma vez por ano. Parecia lógico tentar ser objetivo e dar feedback específico às pessoas sobre o seu desempenho. A esperança era de que isso permitiria o pagamento justo, motivando os bons funcionários e facilitando a remoção daqueles com péssimo desempenho.

Entretanto, havia uma falha gigantesca nesse plano. Infelizmente, os seres humanos não são, de forma alguma, lógicos ao receber feedback de outros. Nosso cérebro foi feito para prestar muita atenção ao ambiente social. Do momento em que nascemos até por volta dos 12 anos de idade, nossa sobrevivência depende inteiramente do mundo social que nos cerca. Não recebemos nada que vem do mundo selvagem, mas tudo das outras pessoas. Como resultado, fomos programados para prestar bastante atenção às mudanças em nossos recursos sociais. Em especial, ser avaliado pelos outros é algo que causa bastante agitação. Os gestores que usam o sistema de pontuação (de 1 a 5) descobriram que dar às pessoas qualquer pontuação que não seja a mais alta gera um intenso debate, pois elas experimentam uma “ameaça social” ao seu senso de status e justiça, por exemplo. O resultado é que os gestores tendiam a evitar este conflito pontuando o seu pessoal na parte média da curva.

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