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Desenvolvimento de sucessores: missão ou ameaça?

11 de janeiro de 2017, às 16:18

Por Marta Cordeiro de Mello

Preparar colaboradores para assumir a posição de liderança é tarefa desafiadora, mas também pode ser uma missão. Apesar da dificuldade que muitos líderes ainda encontram nessa missão, os ganhos são inúmeros. Entre eles podemos citar:

  • Acelerar as decisões;
  • Equipes mais maduras e autônomas;
  • Colaboradores atuando no seu máximo potencial;
  • Cultura de alta performance;
  • Ganho para as pessoas e para a organização;
  • Maior qualidade de vida.

Para alcançar estes ganhos, o líder precisa trabalhar com foco em aumentar a autonomia das pessoas de sua equipe, especialmente daqueles que estão sendo preparados para a sucessão. Digo aqueles porque investir no desenvolvimento de somente um colaborador para a sucessão pode ser arriscado. Se pensarmos que normalmente o sucessor é a pessoa mais capacitada da equipe, ele pode ser levado pela concorrência ou até mesmo por alguma outra área da sua empresa. Sendo assim, o “plano B” promove uma maior segurança para o líder, além de dar oportunidade para mais um colaborador.

Como um programa de sucessão não depende da “mágica” de um líder competente, é preciso contar essencialmente com o engajamento do sucessor. Todo processo de desenvolvimento começa pela motivação e envolvimento da própria pessoa. Quando este sucessor quer se desenvolver e faz a sua parte nesta caminhada, ela torna-se possível e mais leve.

Pretendo levantar aqui algumas práticas que impulsionam a equipe para um funcionamento mais autônomo, mas antes quero tratar de alguns comportamentos e crenças que limitam a atuação do líder na direção do empoderamento da sua equipe.

Ainda é comum encontrarmos em várias corporações, gestores que não promovem o desenvolvimento de seus colaboradores, limitando ainda mais a possibilidade de um projeto de sucessão. Eis aqui alguns dos motivos para isso:

  • O gestor ainda atua com freqüência na operação diretamente, ou monitorando além do necessário as pessoas da sua equipe.
  • O gestor gosta de atuar na operação porque já esteve lá e era um excelente especialista. Por isso estar na operação é estar na sua zona de conforto.
  • O gestor não confia nos resultados entregues pela equipe.
  • Ele se sente inseguro por ensinar o que somente ele sabe. Conhecimento ou informação privilegiada geram mais poder. Alguns gestores sentem que estão perdendo o poder quando dividem a informação.
  • Alguns deles não sabem ensinar.
  • Muitos deles não sabem delegar estrategicamente. Quando uma delegação é mal feita e o resultado é negativo, o processo torna-se um ciclo vicioso e o gestor pensa: “está vendo, não delego porque não funciona!”
  • São raros os gestores que assumem uma “postura coach”. Ela consiste em investir numa cultura de desenvolvimento, aonde o gestor estimula mais a busca de soluções por parte dos colaboradores e mais ainda dos candidatos à sucessão. O gestor que adota uma postura coach não dá respostas prontas em todos os momentos. Ele faz perguntas.
  • A maioria do gestores dedica um percentual de tempo bem menor para a gestão das pessoas, comparado ao tempo dedicado para tarefas “administrativas” ou para apagar os incêndios.
  • Como o tempo para a gestão de pessoas é pequeno, conseqüentemente o tempo para feedbacks também é pequeno. E essa é uma ferramenta importante para o desenvolvimento dos colaboradores.
  • O alinhamento de expectativas com todos os colaboradores é muito importante. Com os candidatos à sucessão é fundamental. O que os sucessores esperam em termos de crescimento de carreira e sobretudo, o que estão dispostos a fazer para que a sucessão possa ser uma realidade. Importante lembrar que o processo começa na pessoa. Não é possível fazer promessas, mas se o sucessor estiver preparado, no momento em que a oportunidade surgir, há mais chances do processo se efetivar.
  • O feedback de reconhecimento tem freqüência ainda menor do que o feedback de melhoria e isso também impacta negativamente no desenvolvimento da equipe. As pessoas precisam saber se o que estão fazendo está alinhado com as expectativas, para poderem repetir estes comportamentos.

Os comportamentos listados acima correspondem à modelos mentais que limitam a atuação do gestor para obter uma equipe mais autônoma. São exemplos de modelos limitantes:

  • Meu papel é o de apenas garantir o resultado;
  • Se eu aprendi sozinho, ele também aprenderá;
  • Eu (gestor) preciso dar sempre a resposta;
  • Se eu der a resposta, estarei desenvolvendo o colaborador;
  • É mais rápido dar a solução do que desenvolver;
  • Eu não tenho tempo para ensinar e desenvolver;
  • Eu sou o maior responsável pelo desenvolvimento do colaborador;
  • Eu tenho que saber tudoSomente quando eu faço garanto o resultado esperado;
  • Não tenho tempo para fazer gestão de pessoas.

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