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TREINAMENTO – Veja como medir os resultados

11 de janeiro de 2017, às 16:29

Por Adriana Carvalho

Treinamentos são necessários e trazem vantagens para a empresa, desde que sejam bem planejados e que tenham seus resultados avaliados e medidos. Confira nesta reportagem. “Quem não mede não gerencia. Quem não gerencia não melhora”. A frase de autoria do pioneiro do conceito de qualidade nas empresas, Joseph Juran, resume a importância de uma prática que ainda não é muito comum nas empresas brasileiras, mas que começa a ser seguida especialmente pelas grandes corporações: medir os resultados dos treinamentos técnicos e de desenvolvimento dos funcionários. As empresas que não avaliam os resultados dos treinamentos perdem dinheiro por investir em cursos e aperfeiçoamentos que não são bem aproveitados pela equipe ou inadequados ao negócio. Além de ajustar as capacitações às necessidades da companhia, a mensuração dos resultados também oferece argumentos para que a empresa sinta-se mais inclinada a realizar treinamentos que efetivamente lhe tragam bons resultados. Dessa forma, eles serão cada vez mais encarados como investimentos e não como despesas.

Treinamentos dão bons frutos, e muitos. Mas, para isso, é preciso que eles sejam bem planejados e avaliados. Hoje, na chamada era do conhecimento, o treinamento é fator crítico mais importante de sucesso, das pessoas e das empresas. Funcionários mais capacitados têm um espírito crítico mais aguçado, que aumenta suas probabilidades de diagnosticar problemas e sugerir aperfeiçoamentos – afirma Sebastião Guimarães, sócio da Tedeschi & Guimarães Treinamento. Ele acrescenta que até pouco tempo a norma de padrão de qualidade internacional ISO 9001, na versão de 1994, exigia apenas que as empresas fizessem treinamentos e provassem que eles foram realizados. Já a nova versão não só exige que as empresas desenvolvam treinamentos, mas que também avaliem seus resultados. Há até uma nova norma, a ISO 10015, que fornece diretrizes para identificar e analisar as necessidades de treinamento, além de projetar, executar e avaliar os seus resultados. Segundo a consultora Maria Inês, um exemplo de treinamento mal planejado é o da empresa que acredita estarem seus funcionários desmotivados e com baixa produtividade. Sem investigar as causas do problema, ela decide contratar um palestrante famoso para falar sobre motivação à equipe. A empresa pode acreditar que vai resolver o problema. Mas se ela não analisou antes o porquê dessa situação, não procurou o treinamento mais adequado para a equipe e não avaliou depois como essa palestra foi aproveitada, certamente desperdiçou dinheiro – afirma Maria Inês – A empresa tem que entender a razão de os funcionários estarem desmotivados, se há problemas com o chefe, por exemplo. Sem analisar tudo isso, nem o mais motivador dos palestrantes vai poder fazer algo.

Almiro dos Reis Neto, presidente da consultoria Franquality, conta que atendeu a solicitação de uma grande empresa, preocupada por ter investido milhões de reais em uma nova fábrica e não estar conseguindo bons resultados com a unidade. A consultoria analisou a situação e descobriu que havia um clima organizacional muito ruim e que o problema estava nas lideranças. Fizemos um programa de coaching com o diretor da unidade e treinamentos paralelos com os gerentes e demais diretores. O resultado do treinamento ficou evidente depois, pois a unidade conseguiu superar todas as metas de desempenho – explica Reis Neto.

Como dizem os especialistas, nem todos os programas são tão bem-sucedidos, mas isso não é motivo para deixar de realizá-los. É preciso investigar por que eles não deram certo, para aperfeiçoá-los. Os treinamentos podem falhar, entre outros motivos, por causa de um método inadequado de ensino ou falhas do instrutor. Eles podem ainda ser brilhantes, mas inadequados para os objetivos ou realidade dos funcionários (como um curso de informática avançado, quando os funcionários não dispõem dos softwares).

Para o consultor Sebastião Guimarães, as empresas precisam criar um ambiente que viabilize a aplicação do que se aprende no treinamento. Segundo ele, investem-se grandes somas em capacitação, mas se não há mudança na estrutura de trabalho, de forma a possibilitar às pessoas fazer algo diferente, o resultado do investimento é nulo. Um exemplo é a companhia que propicia um programa para elevar o nível de criatividade ou de pró-atividade dos funcionários, mas tem cultura centralizadora e burocrática.

Há vários métodos para avaliar os resultados dos treinamentos. Alguns são mais imediatos e simples, como as avaliações de reação (para saber a opinião do público sobre o curso); as avaliações de aprendizagem (provas aplicadas antes e depois do treinamento para medir o quanto o conteúdo foi absorvido); avaliações de mudança de comportamento (feitas com o próprio treinando, seus gestores, subordinados e clientes); e a avaliação de retorno do investimento (análise financeira do quanto ele rendeu).

Segundo Guimarães, quem for responsável pela elaboração do programa de treinamento, deve também desenvolver os formulários de avaliação. Quando o treinamento é terceirizado, deve-se incluir a avaliação no contrato de prestação de serviços. Ele afirma, porém, que essas análises não podem ser burocráticas e mecânicas. Segundo o especialista, é preciso investigar além das respostas para saber como as pessoas chegaram a elas. Por exemplo: os funcionários podem responder incorretamente as questões de conhecimento do curso porque o instrutor não foi eficiente ou porque o nível das informações transmitidas exigirá deles um grau educacional maior.

Para Guimarães, alguns métodos ainda são pouco utilizados, como o retorno do investimento (também conhecido pela sigla ROI – Return On Investment, em inglês), que consiste basicamente em avaliar o quanto foi gasto no treinamento e medir quanto, em dinheiro, a empresa ganhou com ele e em quanto tempo. Guimarães afirma que esse cálculo nem sempre é simples e que poucas empresas têm profissionais habilitados para realizá-lo. Ele recomenda reservar o método para os programas considerados mais importantes e nos quais o investimento financeiro é maior.

Para se calcular o ROI. É interessante contar com um programa informatizado para coletar os dados e informações financeiras do treinamento. Em primeiro lugar, deve-se levantar todos os custos diretos e indiretos relacionados com o programa (o valor do curso, as horas “não trabalhadas dos funcionários, os salários dos profissionais de RH envolvidos etc.). A segunda parte é mais complexa e consiste em calcular os benefícios do treinamento. Por exemplo: antes do treinamento ocorriam dez acidentes de trabalho e após, somente dois. É preciso analisar quanto essa redução significa de economia para a empresa, considerando as horas não trabalhadas quando o funcionário falta, os custos com a reposição de máquinas ou produtos danificados no acidente e as despesas de internação e tratamentos médicos.

Segundo Reis Neto, da Franquality, uma das dificuldades desse método é quando fatores externos ao treinamento também influenciam o resultado que a empresa quer atingir, distorcendo o cálculo do ROI. É o que pode acontecer quando um treinamento para diminuir o desperdício de água é realizado no mesmo período em que houve investimentos na troca de encanamento. Nesse caso, é difícil identificar qual o impacto de cada uma das duas ações na redução do valor da conta. O consultor Sebastião Guimarães afirma que, nesses casos, é possível consultar os gestores da empresa, os funcionários envolvidos no treinamento e a área em questão para avaliar quais fatores eles consideram os principais para o resultado obtido. Ainda de acordo com o consultor, esse questionamento também pode ser feito em reuniões com todos os envolvidos no processo para facilitar que se chegue a um consenso.

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